Marit Hansen, Landesbeauftragte für Datenschutz Schleswig-Holstein © Wolfgang Borrs

Von Marit Hansen.

Die neue Europäische Datenschutz-Grundverordnung bietet viele Ansätze, um eine Harmonisierung von Datenschutz-bestimmungen innerhalb von Europa zu schaffen. Ohne die DS-GVO könnten wir dieses Ziel vermutlich nicht erreichen. Schon die EU-Datenschutzrichtlinie von 1995 hatte dieselbe Zielsetzung, dennoch hat sie in diesem Punkt versagt. Die DS-GVO bietet nun einen neuen Startpunkt. Wie erfolgreich sie sein wird und ob sie sich durchsetzen kann, werden wir in den nächsten Jahren sehen. Viele Bereiche müssen neu verhandelt werden. Allerdings bieten auch neuartige Ansätze wie „Data Protection by Design“, also der eingebaute Datenschutz, veränderte Bedingungen. Außerdem schreibt die DS-GVO datenschutzfreundliche Voreinstellungen ausnahmslos vor – dies scheint ein mächtiger Hebel, um einen stärkeren Datenschutz tatsächlich zu realisieren.

Weiterlesen

  Von Joanna Schmölz. Aus Sicht des Deutschen Instituts für Vertrauen und Sicherheit im Internet (DIVSI) eröffnen sich im Rahmen von Big Data für die Gesellschaft sehr viele Chancen. Ganz simple, weil einleuchtende Fälle sind jene im Gesundheitsbereich, bei denen Epidemien beispielsweise schneller erkannt werden können. Basierend auf der Sammlung und Analyse großer Datenmengen ergeben sich ungeahnte Möglichkeiten und neue Wertschöpfungsmodelle mit enormem volkswirtschaftlichen Nutzen. Viele der so entstehenden Angebote nutzen wir im Alltag allzu

Weiterlesen

Luise Kranich, Forschungszentrum Informatik FZI © Wolfgang Borrs

 

Von Luise Kranich.

Der Jurist und Wissenschaftler Ryan Calo twitterte im März 2018: „Handy guide of how to refer to artificial intelligence depending on who your audience is

  • Press: robot
  • Law review: machine
  • Non-technical symposium: artificial intelligence
  • Technical symposium: machine learning
  • Really technical symposium: statistics“.

Frei übersetzt sagt er damit auch, dass Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (KI), deren scheinbar unendliche Möglichkeiten derzeit viele Digitalisierungsdiskussionen beherrschen, meist auf statistische Berechnungen zurückzuführen sind. Betrachtet man die einzelnen Dienste im Detail, verbirgt sich dahinter oft ein Empfehlungs-, Prognose- oder Optimierungssystem, wie sie die Informatik seit Jahrzehnten kennt. Was ist also neu?

Weiterlesen

© Sergey Nivens – Fotolia.com (Titel)

 

Aus der Publikation „Smart Data Geschäftsmodelle“ der Fachgruppe „Wirtschaftliche Potenziale & gesellschaftliche Akzeptanz“.

Von Dr. Martin Voigt, AI4BD Deutschland GmbH/SAKE und Dr. Sonja Zillner, Siemens AG/KDI.

Um erfolgreiche Smart-Data-Geschäftsmodelle entwickeln zu können, müssen insbesondere vier Perspektiven beachtet werden:

  • Geschäftswert: Wie können aus Daten (und den ihnen zugrundeliegenden Smart-Data-Technologien) tatsächliche Erträge erwirtschaftet werden?
  • Datenzugang: Welche Datenquellen müssen verarbeitet und kombiniert werden, um Wert zu generieren?
  • Qualifizierung: Zur Auswertung und Interpretation von Daten werden spezielle Fertigkeiten und Kompetenzen von Fachkräften benötigt. Wie können diese domänenspezifischen Fähigkeiten im Bereich Big Data gefördert werden?
  • Akzeptanz: Wie können in Bezug auf datengetriebene Services und Produkte gesellschaftliche Ängste abgebaut und Akzeptanz und Anreize zur Datenfreigabe geschaffen werden?
Weiterlesen

Aus der Publikation „Smart Data Geschäftsmodelle“ der Fachgruppe „Wirtschaftliche Potenziale & gesellschaftliche Akzeptanz“.

 

Von Dr. Eva Anderl, FELD M GmbH/ExCELL und James Löll, data experts GmbH/SAHRA.

Neben den technischen Innovationen selbst sind Ertragsmodelle essentielle Bestandteile erfolgreicher Geschäftsmodelle: Erst die konkrete Erlösmechanik bestimmt, wie Einnahmen erwirtschaftet werden. Den Erlösarten und -quellen steht die Kostenstruktur als Gegenstück zur Erlösgenerierung gegenüber. Das grundsätzliche Spannungsfeld zwischen Erlösen und Kosten ist bei Geschäftsmodellen für Smart Data mit einigen Besonderheiten und Herausforderungen verbunden.

Bei der Identifikation von Erlösquellen für Smart-DataAngebote liegen Herausforderungen insbesondere darin, dass

  • neben den traditionellen Szenarien (Kunde und Lieferant) teilweise mehrere Parteien beteiligt sind (sogenannte mehrseitige Märkte),
  • Endanwender nicht immer direkt für die Dienstleistung bezahlen und
  • der Nutzen für den Endanwender sich nicht immer direkt in Umsatz oder Profit darstellen lässt, sondern in nichtmonetären Anreizen wie z. B. einem reduzierten Risiko oder gesteigerter Produktivität bzw. Effizienz liegt.
Weiterlesen

Aus der Publikation „Smart Data Geschäftsmodelle“ der Fachgruppe „Wirtschaftliche Potenziale & gesellschaftliche Akzeptanz“.

 

Von Dr. Martin Memmel, DFKI/SmartRegio.

Geschäftsmodelle im Kontext Smart Data können ebenso unterschiedlich gestaltet sein wie die Forschungsprojekte des Smart-Data-Programms selbst. In dieser Publikation wird der Begriff „Geschäftsmodell“ nach Stähler1 als Zusammensetzung der drei Komponenten Value Proposition („Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen?“), Architektur der Wertschöpfung („Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt?“) und Ertragsmodell („Wodurch wird Geld verdient?“) verstanden.

Abhängig vom Anwendungsszenario und von der angesprochenen Zielgruppe können im Umfeld von Smart Data zahlreiche Mehrwerte erzielt werden. Dabei werden Mehrwerte als Merkmale verstanden, die ein Produkt oder eine Dienstleistung von anderen unterscheiden und so Wert schaffen. Diese Mehrwerte können an verschiedenen Stellen des Datenverarbeitungsprozesses zum Tragen kommen: bei der Speicherung von Daten, bei der Erschließung der Daten an sich, beim Zugriff auf Daten, bei der Qualität der Daten, bei ihrer Analyse und auch bei der Schaffung nachhaltiger Ökosysteme für Daten und Anwendungen.

Im Folgenden soll zunächst grundsätzlich unterschieden werden zwischen Mehrwerten für die Nutzer von Smart-Data-Lösungen und Mehrwerten für deren Anbieter.

  1.  Stähler, P. (2002): Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswir-kungen, Electronic Commerce, Bd. 7, S. 41f.
Weiterlesen

Eva Katharina Deininger, Berlin Digital Group © Wolfgang Borrs

 

Von Eva Katharina Deininger.

Es ist wichtig für deutsche Unternehmen, sich der Plattformökonomie im B2B-Bereich zu nähern und aktiv zu werden. Plattformen und Ökosysteme haben den entscheidenden Vorteil, dass sie einen direkten, schnellen und medienbruchfreien Austausch zwischen Geschäftspartnern und Kunden bieten und damit wichtige Daten und Informationen über Kunden und Transaktionen zur Verfügung stellen und transparent machen. Plattformbetreiber haben so die Möglichkeit, gezielt Kundenbedürfnisse zu erkennen und erfolgreiche Dienste zur Verfügung zu stellen.

Weiterlesen

Judith Junker; FZI Forschungszentrum Informatik, Begleitforschung Smart Data © FZI Forschungszentrum Informatik

 

Von Judith Junker.

In der klassischen Volkswirtschaftslehre bedarf es für die Erzeugung von Gütern drei Faktoren: Arbeit (Arbeitskraft), Kapital und Boden (Ressourcen). Im Zuge des rasanten technologischen Fortschritts der letzten Jahre haben sich nicht nur neue Geschäftsmodelle entwickelt, auch die Wertschöpfung entlang der klassischen Produktionsfaktoren hat sich novelliert. Daten haben sich als neuer Produktionsfaktor mit enormer Bedeutung etabliert, Tendenz steigend. Demgegenüber treten die klassischen Produktionsfaktoren zunehmend in den Hintergrund.

Insbesondere in der Plattformökonomie zeigt sich dieses Phänomen. Im Vergleich zu erfolgreichen Produktionsunternehmen, beispielsweise aus der Automobilbranche, benötigen Unternehmen der Plattformökonomie weder viel Arbeitskraft noch große Mengen physischer Infrastruktur oder Rohstoffe für ihre „Produktionsprozesse“. Plattformbetreibende arbeiten mit Daten, die u.a. durch die Nutzung von Apps auf den Endgeräten ihrer User entstehen, und monetarisieren diese. Gewinne werden in digitalen Geschäftsmodellen nicht mehr durch die Produktion von Gütern, sondern durch die Realisierung des Marktzugangs und das Zustandekommen des Geschäfts selbst – dem Austausch zwischen Angebot und Nachfrage – erzielt. Plattformbetreibende gelangen dabei an Informationen zur aktuellen Marktsituation, die sie zur Anpassung von Angebot und Nachfrage beziehungsweise für strategische Entscheidungen vorteilhaft nutzen können.

Weiterlesen

Dr. Holger Schmidt; Netzoekonom.de, TU Darmstadt, Ecodynamics.de © Wolfgang Borrs

 

Von Dr. Holger Schmidt.

Plattformen haben sich im Verlauf der vergangenen fünfzehn Jahre zum wichtigsten digitalen Geschäftsmodell entwickelt. Deutsche Unternehmen sind dabei sehr verspätet auf den Zug aufgesprungen. Viele Konsumenten-Märkte sind schon belegt, aber viele B2B-Segmente bieten noch hohes Potenzial, auch für deutsche Unternehmen, um in die Plattformwirtschaft einzutreten. Die zunehmende Relevanz plattformbasierter Geschäftsmodelle zeichnet sich an der Börse deutlich ab. Während 1998 und 2008 jeweils nur eine Plattform unter den Top Ten der weltweit wertvollsten Unternehmen zu finden war, sind es 2018 bereits sieben Unternehmen, die nach dem Plattformprinzip funktionieren. Die globale Verteilung zeigt allerdings ein deutliches Ungleichgewicht: 66 Prozent der sechzig wertvollsten Plattformen stammen aus den USA. Der asiatische Markt holt rasant auf, auf Europa hingegen entfallen nur drei Prozent. Die Zahlen zeigen deutlich, dass wir im Bereich der plattformbasierten Geschäftsmodelle schlichtweg keinen guten Job gemacht haben. Wie aber kann es eigentlich sein, dass Unternehmen, die im klassischen Sinne nichts produzieren, heutzutage so wertvoll sind?

Weiterlesen

  Aus der Publikation „Identitätsmanagement“ der Fachgruppen „Wirtschaftliche Potenziale & gesellschaftliche Akzeptanz“ und „Sicherheit“. Identitätsmanagement ist zentrale Aktivität im unternehmerischen Handeln. Im Zuge der digitalen Transformation gewinnt diese Aktivität weiter an Bedeutung. Da die Menge an Big, aber auch Smart Data stetig zunimmt, steigt auch der Austausch von Daten, dies sowohl intra- als auch interbetrieblich. Die Kollaboration entlang von Wertschöpfungsnetzwerken wird wichtiger und Kernkompetenzen werden gebündelt, damit kreative Geschäftsmodelle ihr wirtschaftliches Potenzial entfalten können – dies

Weiterlesen